Lesen Sie hier ausgesuchte Textteile einer Storyline, die sich durch das ganze Buch zieht und die fachlichen Inhalte lebendig werden lässt:
Aus Kapitel 1: Ein Blick auf dieses Buch:
Wir befinden uns im Kontext eines mittelständischen Unternehmens im deutschsprachigen Raum. Die Führungskraft eines kleinen Teams sitzt am Samstagmorgen am Frühstückstisch und denkt über die gestrige Abschlussbesprechung der Woche nach. Seine Mitarbeiter hatten ihm einen neuen Spitznamen gegeben: „Wertschwätzer“ hatten sie ihn genannt! Die Geschichte hatte vor einigen Wochen begonnen. Durch eine Mitarbeiterbefragung wollte die Unternehmensführung erkunden, wie es mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter stehe und was sie noch verbessern könne. Er war begeistert dabei gewesen und hatte seine Leute eindringlich darum gebeten, die anonyme Umfrage offen und ehrlich auszufüllen.
Das Ergebnis konfrontierte: Es war zwar das meiste wie erwartet ganz in Ordnung – schließlich hatte man sich seit Jahren um Weiterqualifizierung, gerechte Löhne, gute Ausstattung der Arbeitsplätze und flexible Arbeitszeiten bemüht. Doch trotz allen Engagements fiel eine Sache aus dem Rahmen, bei der sich die Beteiligten offensichtlich einig waren: Es fehlte an Wertschätzung und Anerkennung.
Als er dann letzte Woche im Radio von einer Untersuchung des Gallup Institutes hörte, die aussagte, dass Unternehmen, in denen Führungskräfte mehr loben und anerkennen, auch bessere Ergebnisse liefern, war seine Entscheidung schnell getroffen: „Ich werde jeden Tag mindestens drei Leute anerkennen.“ Gestern Mittag war er noch stolz darauf gewesen, dass er seinen Vorsatz eine ganze Woche lang durchgehalten hatte. Doch die Rückmeldung seiner Leute hatte ihm dann den Teppich unter den Füßen weggezogen. Sein kleines Team war besorgt und irritiert gewesen. „Stimmt etwas nicht?“, hatten sie gefragt. „Ihr wisst, dass ich Offenheit und Ehrlichkeit schätze. Was ist los?“, hatte er vielleicht etwas zu laut verlangt.
„Wertschwätzer!“, rutschte es spontan aus einem der Gegenüber heraus. Als dieser das erschrockene Gesicht seines Chefs sah, bemühte er sich um eine Erklärung: „Wir sind es nicht gewohnt, von Ihnen ein Dankeschön oder Lob zu bekommen. Wir haben uns gefragt, ob Sie das ehrlich meinen oder ob da irgendetwas dahinter steckt. In der gestrigen Kaffeepause ist dann das Wort „Wertschwätzer“ gefallen, weil wir vermuten, dass Sie sich wegen der Mitarbeiterbefragung mehr Mühe geben wollen. Aber ehrlich gesagt, Chef, da müssen Sie noch etwas üben!“
Damit hatten Sie ihn dann stehen lassen …
Zurück zur Leseprobenübersicht
Zu Beginn von Kapitel 3: Transformative Perspektiven und Praktiken
„Happy birthday to you – happy birthday to you, happy birthday lieber …“ Unser Wertschwätzer ist berührt, alle sieben sind heute Morgen schon da und singen voller Inbrunst – so herzlich war er noch an keinem Geburtstag begrüßt worden, nicht einmal zu seinem Fünfzigsten.
Lisa, Lotte, Max, Heiner, Knut, Moni und Freddy – er schaute sie nacheinander an, irgendwas war heute anders. Moni ergriff das Wort: „Wir möchten uns bei Ihnen entschuldigen, wir haben Sie tatsächlich unterschätzt. Vor einiger Zeit hatten wir Ihnen den Spitznamen Wertschwätzer gegeben. Heute werden Sie offiziell von uns umgetauft. Die Intensität, mit der Sie sich seit der Mitarbeiterbefragung mit Wertschätzung auseinandergesetzt haben, die Art, wie Sie sich dafür engagieren, wie Sie bereit waren, jedes Detail anzuschauen, neu zu betrachten und damit zu experimentieren – wir sind alle sehr angetan davon und überreichen Ihnen daher diese besondere Urkunde.“
„Unser auf Herz und Nieren geprüfter Chef, ehemals Wertschwätzer, wird von uns Sieben zum ersten offiziellen Wertschätzer getauft.“
(Handschriftlich von allen unterschrieben.)
„Jetzt müssen Sie aber unser Geschenk auspacken“, sagte Heiner und tatsächlich, dem neu getauften Wertschätzer war das noch gar nicht aufgefallen, da stand ein großer Karton – mitten im Raum. Als er sich dranmachte, diesen zu öffnen, hielt er nach kurzer Zeit fassungslos ein Einrad in seinen Händen. Er schaute seine Leute fragend an und blickte in lächelnde Gesichter, denen es offensichtlich große Freude bereitete, die Spannung durch grinsendes Schweigen weiter zu erhöhen.
Lisa unterbrach endlich die Stille:
„Dies ist ein sehr besonderes Geschenk! Wir haben Ihr Manuskript durchgearbeitet, das Sie uns vor ein paar Wochen zur Verfügung gestellt hatten. Darin stellen Sie sieben besondere Qualitäten in Aussicht. Sie benutzen große Worte wie: Erfolg, Stille, Identität, Frieden, Freude, Einheit und Freiheit. Allen, die sich darin üben, die Haltung eines wirklichen „Wertschätzers“ einzunehmen, kann ein sogenannter Durchbruch gelingen. Es brauche neben der Qualität von Loslassen und ausgerichtet sein, nur stimmige Strukturen und die Fähigkeit, an neuen Praktiken dranzubleiben.
Wir nehmen Sie beim Wort! Ob Sie wohl
- Ihre Angst, sich auf ein solches Teil zu setzen, loslassen können?
- all das Gelächter aushalten, wenn Sie sich dabei blamieren?
- der hier vorliegenden Lernanleitung vertrauen und sich auf die dort beschriebenen Praktiken einlassen können?
- dranbleiben?
Wenn Ihnen all das gelingt, versprechen wir Ihnen einen Durchbruch in Balance! Und vielleicht ist es mit dem Gleichgewicht beim Einrad Fahren genauso wie mit Ihren sieben Durchbrüchen: Man muss sie erleben, um die jeweilige Qualität zu spüren – man kann nur schwer darüber theoretisieren!
Der erste Teil unseres Geschenks ist unser Versprechen, dass Sie in maximal sechs Wochen lernen werden, dieses „Ungetüm“ zu beherrschen – zwei von uns haben es ausprobiert. Es genügen tatsächlich 2 mal 5 Minuten Training am Tag, mit dieser einfachen Trainingsanleitung. Laut Hersteller ist das Lernen von Einradfahren in jedem Lebensalter möglich. Nachdem wir in letzter Zeit eine neue Seite von Ihnen kennen gelernt haben, sind wir uns sicher, dass Sie diese Herausforderung annehmen. Wir sind alle sehr gespannt, wie Ihnen dieses kleine Experiment gelingen wird.
Der zweite Teil unseres Geschenks ist unser Versprechen, gemeinsam mit Ihnen in die Forschung über Wertschätzung einzusteigen und die sieben Durchbrüche von der Theorie in unseren Alltag zu bringen.“...
Zurück zur Leseprobenübersicht
Am Ende von Kapitel 3: Transformative Perspektiven und Praktiken
...In der Abteilung unserer Sieben ging es dagegen hoch her. Dummerweise war ihnen genau beim selben Kunden zweimal ein Fehler unterlaufen. Das hätte auf keinen Fall passieren dürfen. Zu naiv waren sie die Sache angegangen. Niemand hatte sich wirklich damit auseinandergesetzt, welchen Weitblick sie nun einnehmen mussten. Eine wichtige Frist war versäumt worden und das nachgereichte Ergebnis beinhaltete, durch den Stress verursacht, einen echten Denkfehler. Zu sehr war jeder mit seinen eigenen Dingen beschäftigt gewesen. Die Konseqenz war: Dieser wichtige Auftrag wurde vom Kunden zurückgezogen. Die Unternehmensführung war richtig sauer. Deren sofortige Reaktion konnte in einer E-Mail nachgelesen werden: „Wir sind mehr als enttäuscht, wie konnte das passieren? Sie bekommen für die Zeit der Abwesenheit Ihrer Abteilungsleitung eine Vertretung. Am Freitag wird sich diese auf Ihrer Wochenabschlussbesprechung vorstellen.“
Alle saßen angespannt auf ihren Plätzen, als um 14:10 Uhr endlich die Tür aufging und ihr neuer Vorgesetzter den Raum betrat. „Wieso sitzen Sie hier im Kreis ohne Schreibmöglichkeit?
Das ist doch keine Arbeitsatmosphäre“, sprach er und blickte alle auffordernd an, während er sich an die nebenstehende Tischgruppe setzte. „Also“, begann er das Gespräch, nachdem sich alle widerwillig zu ihm gesetzt hatten. „Die Sache ist für uns alle nicht angenehm. Von daher erwarte ich Ihre Kooperation, es ist ja schließlich nur für eine kurze Zeit …“
In seinen weiteren Ausführungen stellte er seine Forderungen vor, wie das jetzt zu laufen habe. Er betonte dabei, dass er alle entsprechend des Firmenorganigramms in ihre Pflicht nehmen würde. Unter anderem betonte er, dass er über jeden Schriftwechsel, alle Gesprächsergebnisse oder wichtigen Notizen informiert werden wolle. Da er jetzt die Verantwortung habe, müssten sie für jede Entscheidung seine Zustimmung einholen. Er versprach, schnell zu reagieren, insbesondere dann, wenn er die vollständigen Informationen erhalten hätte.
„Gibt es noch Fragen? Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende.“
In den nächsten fünf Minuten herrschte Stille. Max rappelte sich als erster auf, wechselte zurück zum Stuhlkreis und begann sich dort zu äußern. Die anderen waren nach und nach gefolgt, und das gut verankerte Kreissprechen brachte zunächst die Gefühle der Beteiligten hervor, die solch eine Ansprache ausgelöst hatte. Doch allmählich machte sich auch ein Verständnis für den Interims-Abteilungsleiter breit. Sicher wollte er ihnen keine Steine in den Weg legen. Der Job war ihm selbst ja auch aufgedrückt worden, und er suchte eine Möglichkeit, in der Wahrung seiner ungeliebten Verantwortung, damit so wenig wie möglich zu tun zu haben. Gleichzeitig entsprachen diese Vorgaben einem Rückschritt. Dem konnten sie unmöglich folgen. Sie beschlossen, eine Gelegenheit schaffen, bei der er ihnen zuhören würde, und das möglichst zeitnah.
„Vielleicht erklärt ihr mich für verrückt“, sprach Lisa, „aber mein Gespür sagt mir, dass wir das noch heute drehen können.“ „Am Freitagnachmittag? Er ist ganz sicher schon zu Hause“, gab Max zurück.
Kurze Zeit später hatten sich alle in Monis Bus gedrängt und waren losgefahren. „Was für ein Abenteuer“, raunte Knut, „so was wäre mir früher im Traum nicht eingefallen.“ Als sie am Privathaus ihres neuen Abteilungsleiters ankamen, war eine Frau gerade dabei, in das Auto auf der Einfahrt zu steigen: „Schatz, beeile dich, sonst schaffen wir die ganzen Erledigungen nicht mehr bis zum Abendessen“, rief sie in Richtung der offen stehenden Haustür.
Was für ein Bild! Da standen sie alle sieben, vor ihnen die Frau im Auto, das Fenster heruntergedreht, und dann tauchte er in der Haustür auf und blieb wie vom Donner gerührt stehen. Keiner sprach ein Wort. Ihre Blicke begegneten sich, und die Stille wurde nahezu unheimlich.
Nach einem kurzen Augenblick räusperte er sich und sagte: „Geh’ bitte....
...Sie hatten sich für ihre Panne entschuldigt und eine einfache Frage gestellt: „Was könnten wir zur Wiedergutmachung für Sie tun, was so wichtig für Sie wäre, dass die Sache damit wieder in Ordnung kommen würde?“ Der Kunde war davon angetan, dass hier jemand so geradlinig zum eigenen Fehler gestanden hatte und wirklich daran interessiert war, die Beziehung wiederherzustellen. Er hatte plötzlich eine Idee, die er schon immer hatte voranbringen wollen, für die er aber von seinem Unternehmen kein Geld bekommen hatte. „Wenn Ihr mir in dieser Sache einen Schritt weiterhelft, bin ich euch unendlich dankbar.“ Die gestellte Aufgabe war nicht einfach, sie stellte aber kein unlösbares Problem dar. Inzwischen hatten sie so viel Vertrauen in die Kraft der Gemeinschaft gewonnen, dass sie sich fast sicher waren, diese Chance nutzen zu können. Nach einigen Besprechungen und Rückfragen war ihnen eine Idee gekommen. Der Kunde war von diesem Engagement so angetan, dass er den zurückgezogenen Auftrag wieder aktivierte, noch bevor ein nennenswertes Ergebnis vorlag. Alle jubelten, als sie von dieser Überraschung hörten und fühlten sich noch mehr verpflichtet, ihr Versprechen einzuhalten. Und jetzt stand die Rückkehr unseres Wertschätzers an. Sie standen alle am Bahnsteig!
Was für ein Wiedersehen! Sie kehrten darauf gemeinsam zum Ausgangspunkt dieser Reise zurück, zum Inder, und überhäuften sich gegenseitig mit den spannendsten Geschichten. Als unser Wertschätzer von der Situation vor dem Haus des Interims-Abteilungsleiters hörte, entstanden Zweifel. „Keiner sagte was?“, fragte er ungläubig. Als dann plötzlich alle stumm wurden und ihm mit dem gleichen offenen Blick begegneten und wieder diese scheinbar endlose Stille des Augenblicks im Raum war, da musste er dann doch loslachen: „Was für eine Szene, ihr seid mir welche! Doch eine Frage ist allerdings offen: Was passiert denn jetzt mit mir?“...